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    數據在企業演進中的價值
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    2019-08-13 09:02    文章來源:SaaS白夜行 吳昊
    文章摘要:

    作者介紹 - 吳昊,SaaS 戰略及營銷顧問,系列文章作者,目前在撰寫一部 SaaS 創業書籍。

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    每個 toB 創業者都對自己客戶的現狀相當了解,但你知道在這個變幻莫測的 VUCA 時代,客戶的企業究竟會往哪個方向發展嗎?
     
    剛過去的這個周末,我在中歐課堂上聽了方二教授的創新戰略課程,對此有了更全面的的認知。今天給大家分享一下。(課程現場非常精彩,我只陳述了 1% 的內容,大家自己找機會在各種場合現場聽吧?。?br/> 
    方教授的課叫做《互聯網和智能商業的創新戰略》,引用了約 20 個自己或其他中外教授在企業實證研究的數據結果,全程幾乎無 x 點。EMBA 的課程是 90 分鐘休息一次,我平常就喝水多,3 天里在「忍一下」還是「趕緊去一趟」之間糾結了十幾次
     
    言歸正傳,我們先快速回顧一下企業組織的發展歷史:
     
    一、組織的變遷:交易成本下降的過程
     
    亞當·斯密的《國富論》用制造一根針的例子告訴我們,提高效率要靠分工協作。1910s 的福特汽車是現代企業的 1.0 版本。當時與上游供應商的遠程溝通及協作很困難,為了保障生產,福特除了生產車身,也不得不到東南亞開直營廠自行生產橡膠和輪胎。

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    如上圖所示,分工越細、成本越低,在市場上優勢越大,就能得到更多訂單,帶來更大生產規模,從而形成正反饋循環。這是組織 1.0 時代的商業邏輯:「垂直一體化」的生產方式,減少了企業間的交易成本。
     
    我們今天看到的企業已經是企業組織的 2.0 時代。例如寶潔與沃爾瑪的合作:「大品牌」和「大渠道」各自發揮自己的核心競爭力,在價值鏈上進行跨組織的分工(而不是把所有分工都放在一個企業內部),通過合作降低交易成本,實現市場共贏。
     
    商業發展到今天,大家可以發現有很多市場環境的變化:
    * 用戶圈層化、搜索成本下降——形成大量「小眾市場」
    * 組織間交易成本(包括溝通、信任、協同成本)下降——出現大量「小組織「
    * 由于網絡效應、規模效應、認知聚集(客戶快速選擇知名品牌)——形成「頭部效應」(行業集中度不斷上升)。實際上,頭部企業的業務邊界會越來越寬,直到管理成本超過邊際效益或者協同效應下降。
     
    方教授稱此為「大生態」時代。組織 3.0 版本的趨勢是:敏捷組織、網絡協作和數字賦能。敏捷組織的含義包括:
    * 大后臺、小團隊
    * 按用戶而非產品功能劃分團隊
    * 更好應對成功或失敗的不確定性
     
    例如海爾孵化的「雷神」(游戲設備生產商)就是一個典型案例。
     
    小結一下,從組織 1.0 到 3.0,企業的三個階段分別是:
    * 點:價值的提供者(單個企業完成生產制造全過程)
    * 線:價值鏈的整合者(整合生產制造上下游)
    * 網:價值網的構建者(「大生態」)
     
    我找了一張「浙江電網主干線及主要電廠示意圖」給大家腦補一下從點到線、再到網的關系:

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    二、企業創新戰略的三個選擇
    無論企業大小,它只有 2 個部分有價值:產品和用戶。
     
    (SaaS 公司也有 2 種擴張方式:用同一個產品不斷擴大用戶范圍;或者,圍繞著一定數量的用戶(通常是頭部客戶或大客戶)不斷創造新的產品做交叉銷售。)
     
    我們用一組零售行業的例子,講講企業創新戰略的三個選擇:
    * 技術領先
    * 卓越運營
    * 用戶親密

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    在沃爾瑪之前,沒有零售公司能夠在美國 10 萬人口的小鎮上成功運營有大量 SKU 商品的超市。它的核心競爭力是:條碼(首個使用條碼的企業)、數據化精細管理、數據密度與實體網絡的密度結合。沃爾瑪定義自己不是零售公司,而是「技術驅動的供應鏈連鎖企業」。它的創新類型是「技術領先」。
     
    「全食」于 2017 年被亞馬遜以 137 億美元收購,它的團隊來自酒店管理和奢侈品行業,采用的是「用戶親密」服務高端用戶的創新模式。
     
    「Costco 超市」是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店,它的第一家中國店將于今年 8 月在上海開業。在美國,它瞄準的是中端市場,單店的 SKU 只有 3 千左右,帶來的優勢是針對同一個供應商的采購量大、SKU 還少(意味著制造成本低),因此能夠拿到市場上最低的價格。同時,它的加價只有 7~10%,因此價格優勢明顯。它在全球有 8000 萬會員,其創新戰略不是「用戶親密」,而是「運營卓越」。
     
    Costco 最大的優勢是 SKU 少,最大的挑戰也是 SKU 少。相當于它在幫客戶選商品,一個品類只選很少品牌。一旦采購選擇有誤,業務受到的影響比沃爾瑪大得多。為此 Costco 提前 3 年就在天貓開店,意在收集客戶購買數據。
     
    從這組案例中,我們能看到數據和智能對「創新戰略」的價值。我們再繼續探究:
     
    三、企業創新的 5 個支柱
    誰都知道要創新,但創新該怎么做呢?方教授通過研究中、美企業的發展歷史和先進企業的創新戰略,提出了企業創新的 5 大支柱:
    * 業務數據化
    * 管理智能化
    * 服務個性化
    * 協作網絡化
    * 組織敏捷化
     
    在組織 3.0 下,原有的「規?!止ぁ省鼓J揭呀涍M化成為以下這個新模式:

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    「規?!箮泶罅繑祿?,幫助企業建立了智能化管理和提供「個性化服務」的能力,這些個性化服務提升了用戶體驗,又帶來更多用戶、形成更大「規?!?.....
     
    我特別強調以下 2 點:
    1、「數據驅動的服務轉型」
     
    方教授介紹他自己的一篇研究論文中有這樣的數字:從 1990s 到 2009 年,美國制造業企業服務收入的比重從 9% 上升到 52%。
     
    正如很多 SaaS 圈內的朋友問我,SaaS 公司如何從做「工具 SaaS」轉向做「商業 SaaS」(詳見:SaaS 創業路線圖(55)SaaS 產品分類及其發展方向),制造企業也會問:「我一制造產品的,如何轉型做服務???」
     
    舉個例子,GE 制造航空發動機,先是賣給航空公司,但后來改為租賃「飛行小時」,節約的燃油等費用 GE 可以與航空公司分成。
     
    當然這個轉變也是痛苦的,據研究,服務占比從 0 上升到 20% 期間,企業利潤是下降的,之后企業利潤會上升。
     
    為什么服務能讓利潤上升呢?因為產品模塊化后(例如造新能源汽車,核心部件大部分是采購的),門檻降低、競爭加劇,既有市場份額很難守住。只有更貼近客戶、非標的服務才能獲得更高利潤。
     
    產品轉型服務有三個階段:
    * 產品能力不足,通過人工服務彌補
    * 通過服務與產品的協同,為客戶提供增值價值
    * 服務的產品化:企業的主營業務收入來自服務,產品只是服務的載體
     
    2、數據驅動的個性化轉型
    這個時代的市場上,其實有一組互相矛盾的供需關系——
    消費者的個性化需求 vs 企業通過規?;档瓦呺H成本的愿望
     
    那么,應該如何降低個性化的成本?
    ①供應鏈:通過鎖定核心供應商、將采購關系轉變為長期合作關系,供應鏈中的上下游才能積極配合適應新的個性化需求(這也是形成「大生態」價值網的動力);
    ②運營端:個性化是「極致的標準化」,通過「產品庫」降低個性化成本(很多家裝設計公司采用這個方式)。
    ③需求端:場景化的需求挖掘方式。
     
    關于第 3 點,教授講了一個例子。某定制汽車公司,早期搜集客戶需求的模板是這樣:顏色選項、發動機選項、座椅選項... 共 200 個。你可以想象客戶選擇時有多困難
     
    后來改為按客戶用車需求來調查:購車預算、家庭成員數量、主要出行場景...... 這樣客戶只要填下 20 個選項就能看到推薦車型。
     
    可見,供給越是豐富的時代,越需要從使用場景的角度,而非產品功能的角度考慮問題及設立企業的組織。
     
    SaaS 產品上 PaaS 架構也是為了適應這個趨勢。我見過有的 SaaS 產品初始化階段有大幾百個配置選項,是否也應該考慮從客戶使用場景的角度重新設計,方便客戶的系統管理員配置,也降低 SaaS 公司自己的實施成本?
     
    (當然,國內大部分 PaaS 都是假 PaaS,我上周在一個媒體采訪中有詳細解讀,估計大家這周應該能看到了。)
     
     四、數據在企業組織演進中的價值
    在整個「創新戰略」的課上,方教授講到「數據」這個詞不下百遍。企業創新的 5 大支柱:業務數據化、管理智能化、服務個性化、協作網絡化、組織敏捷化,都需要數據系統的支撐。
     
    我和不同 VC 中做投資的朋友聊天,大部分都很看好每個行業排名前 2 的 SaaS 公司未來的數據價值。企業需要利用內部數據提高業務及管理效率、需要客戶的行為數據提高客戶服務的準確度及滿意度、需要上下游的生產及物流數據進行供應鏈協同......
     
    這些數據以前都分散在各個獨立部署的軟件系統里,一個大企業有上百個「信息孤島」,難以利用。而 SaaS 的云部署特性,將給這一切帶來可能。不必擔心客戶不接受,我在《SaaS 創業路線圖(34)SaaS 公司的數據價值》里說過:總有一個場景,會讓客戶愿意貢獻自己的數據。
     
    方教授的這次課程講的是新時代的創新戰略,卻讓我更加堅信 SaaS 公司的數據價值,你呢?


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