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    創業公司失去了增長,你啥也不是!
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    2019-11-26 10:18    文章來源:常壘資本(ID:conswall_cap) 作者:常壘資本 馮斯基
    文章摘要:沒有增長,何談生存?

    馮斯基有話說
    馮斯基是個溫和的人,其實不太用激烈的標題黨。無奈的是,爆標題,傳播廣。老司機也需要增粉流量啊。如果是因為標題帶你點進來,讀完這篇文,相信也不會失望。

    創業公司這個詞涵蓋是很廣的,在我們 VC 這邊的定義,創業公司的目標就是為了創造上市 IPO 的企業而生的。

    因為只有上市的可能性,我們投資的股權才能套現退出。正所謂,沒有二級市場炒股,就沒有一級投資退出。

    IPO=股權的流動性。

    很多朋友也會談投資的情懷,或者項目現金流的分紅。這些都不是股權 VC 機構需要的。(這種情況你要找個人投資者)。

    市面上更多的情懷式的投資,是完全迎合了投資人的個人喜好,變成了一種消費。

    唯有短期內的快速增長,若干年能跨過 IPO 的大門,這才是專業 VC 投資人需要的。

    不具備 IPO 基因和潛質的公司,還是盡量穩扎穩打,以利潤和正現金流為目標,好好做生意賺錢。

    公司是否能上市,A 股有 A 股的規則,美股有美股的喜好。很多類型的生意,從開始那第一天,就不具備 IPO 的基因。這個呢,先不展開,要不又得萬字長言了。

    無論什么規則喜好,早期創業公司能否實現高速的增長(也有不少人要定義成閃電增長),都是最重要的衡量目標之一。

    增長這個名詞是概括的,籠統的。主要指標還是看:營業收入以及業務現金流的回款。

    同時,在討論增長和擴張的時候,無數的公司在擴張中,因現金流斷裂倒下來;暴雷的暴雷,失信的失信。

    市面上很少有公司是餓死的,而每個暴斃的公司都是因為盲目的擴張撐死的。

    今天我們在這里講增長,談擴張,就是把這個談明白。如何快速的增長,而又不撐死。

    ¤ 壹 ¤
    0 到 1 的賽道,更容易擴張

    什么叫賽道?

    賽道就是你創業做的賺錢的這個事兒。有人開飯店,可以稱為一個賽道;有人種植小麥、養大閘蟹也是一個賽道。

    如果你要做的這個事,要擴張是需要打敗現有賽道上的早已存在的競爭對手。這樣的擴張就會有阻力。就很難在 VC 的眼中的周期內做成一家上市公司。

    標準就是 to C 項目 3-5 年,to B 6-8 年 IPO。

    為什么 VC 投 to C 的多?

    因為 to C 的流量是容易因為眼球經濟聚集而快速閃電擴張達到 IPO 的標準(參考瑞幸)。但同樣殘酷的也是 to C,不成仁則成鬼,失敗的項目比例更多。

    to B 的項目時間更長,則需要基金更有耐心。這里沒有說 to C 會比 to B 好,也沒有說 B 和 C 誰更穩。對于 VC 投資人和創業者,本質都是選擇自己擅長并且有資源的賽道。

    能否快速的增長,是一家企業能否成為上市公司的前兆基因。

    在一個競爭對手沒有那么多的賽道中狂奔,才是實現這個快速增長的前提。

    拿美國當年領土擴張舉個例子:

    經過 1775 年到 1783 年艱苦卓絕的 8 年抗戰,北美殖民地人民終于取得了戰爭的勝利。

    本杰明·富蘭克林,約翰·亞當斯等人代表年輕的美國簽署了《巴黎和約(1783)》。

    英國承認了合眾國的獨立和各項主權。贏得了一點點藍色的面積。(淺藍色是「西北地區」)

    八年啊,八年。打了八年架才搶到了這么點。

    換句話說,原有的土地是有主兒的(競爭對手),想擴展就要打敗競爭對手才能獲得存量市場。

    看看后面的操作就更騷了。

    美國人最終以 5000 萬法郎并免除法國 1800 萬法郎債務,合 1500 萬美元(美國花了約十年的時間付清,加上利息共計約 2600 萬美元)的價格輕而易舉地獲得了 260 萬平方公里左右的廣闊土地。

    在當時連美法西三國都無法確認路易斯安那地區除密西西比河外的實際邊界,這次購地幾乎將當時的美國擴大了一整倍,而每平方公里的價格甚至不到 6 美元(1803 年的 6 美元約合 2014 年的 100 美元。)。

    無論戰場還是商場,頭破血流的事兒,最好就干一次。

    常年干,都不是最優的方法。核心是:找到互相的需求,價值交換,共贏!

    美國后面還有一次還有一次重大的擴張,美墨戰爭(1868-1848)之后直接干成了 1848 年的版圖。

    重中之重,富可敵國的加利福尼州,直接變成了美國領土。

    美國在 1853 年以 1000 萬美元的價格購買了美墨邊境面積約 77000 平方公里的狹長平原(1848 年墨西哥割讓的土地中山地較多,不適合造鐵路),史稱「蓋茲登購地」(蓋茲登是當時的美國駐墨西哥大使)。

    后面以打骨折價 720 萬美元從俄國買了 150 萬公里的阿拉斯加。

    至此,美國的領土版圖基本形成了。

    從領土擴張看到了美國有個風格,就是:能買的東西,能交易或者交換的東西,我一定不會打。

    (有價的東西往往是最具性價比的,伊拉克戰爭直接拿買導彈的錢行賄將軍投降)

    領土擴張比喻成一個賽道。在一個賽道里不管怎么勤奮和努力,擴張速度的最大權重因素無外乎兩條:

    1、在一個競爭對手少的賽道,或者不用太多頭破血流+零和博弈,更容易實現閃電的快速擴張;(北美領土不是英國外歐洲列強的心頭肉)

    2、這個世界不存在沒有競爭對手的賽道,那么選賽道最好是選對手都比較弱的,這也可以降維打擊。
    (美國吊打墨西哥,拿走了加州等大片的土地,如果面對歐洲列強,遠沒這么順利)、

    ¤ 貳 ¤
    科技領域,
    為什么只有軟件,才能閃電擴張

    這里的軟件是泛軟件的概念,微軟 Office 算是軟件,抖音 App 其實也是軟件。

    縱觀科技創業歷史上的案例,能夠實現高速擴張的都是基于軟件的科技創業。當然,部分的軟件是以硬件形式呈現的,比如 iPhone。其制造成本只有不到 40%,60% 都是毛利。這個毛利就是 iOS 軟件系統以及生態的價值體現。并且軟件生態可以繼續收費。

    別小看這四六開,你知道其他手機公司毛利是多少么?很多 10% 都不到,甚至還有做一部虧一部。

    蘋果的本質是一家軟件公司,它最暢銷的產品 iPhone 只不過是以硬件形勢呈現的。導入 iOS 以及基于 iCloud 的各種服務,這臺產品的高毛利才呈現出來。

    換句話來說評判一家企業,不能按照產品呈現是軟或硬來看是否是一家高科技企業。

    軟件企業就是科技企業,硬件企業就是制造型企業,這完全是錯誤的結論。

    因此,是不是一家科技公司,主要看的是產品是否有高毛利,而且這種高毛利不是因為壟斷的牌照或者特別的客戶關系導致的。

    高毛利是一個重要的擴張前提,這個我們后面再深入的講。

    企業家經常忽視的一個關鍵增長因素是高毛利率的力量。毛利潤是銷售額減去銷售成本,它可能是長期單位經濟的最佳指標。

    毛利率越高,每一塊錢銷售額對公司來說就越有價值,因為這意味著每一元銷售額,公司就有更多現金可于增長和擴張。

    許多高科技和軟件企業默認就有高毛利,是因為復制軟件的成本基本是零。(過去的軟件是一個 Copyright,現在 SaaS 就是一個賬戶。)

    越傳統的領域,低毛利甚至負毛利的情況越明顯?,F在的很多輕工制造,江浙滬,廣深珠開廠的,由于人員公司、環保的影響。毛利甚至只有小幾個點。

    更傳統的農業,現在農業不少限價收購的農產品,在化肥等高額費用上漲的情況下,甚至是負毛利。越種越虧。

    科技型的公司,縱然變成了巨無霸,仍然有高毛利:Google 大概在 61% 的綜合毛利,Facebook 甚至到了 87%。

    毫無疑問,以軟件為核心擴張的企業,邊際成本與生俱來的低,當實現規模的時候也比通用電氣這種高。(GE 的綜合毛利在 27% 左右)。

    VC 投資人來說,高毛利同樣更具備吸引力。尤其是在 to B 領域。

    當然,在 to C 類的產品,有公司采用的是低利潤的打法,比如小米,硬件毛利設置在 5% 以內。

    這樣的市場策略是有產品矩陣的,用低毛利的產品獲得用戶,再用高毛利的產品導入并獲得凈利潤。

    小米視頻,會員費,游戲在這里就是高毛利的產品了。(雷布斯也不傻的)

    然而價格在 C 端的優勢,未必可以復制在 B 端和 G 端的用戶。

    對于 B 端和 G 端的用戶,采購是一項標準而規范的流程,性價比不是取勝的唯一因素。

    產品、服務、安全可靠、客戶關系、持續的服務能力等等的綜合指標才是贏標的原因。這就意味著,不存補貼或者低毛利這樣的市場策略前提。

    因此,to B 的生意,也還是要做高毛利的產品和生意。

    ¤ 叁 ¤
    匹配的產品和優秀的運營,
    是你擴張的前提

    1、什么是匹配的產品?

    這個在創業企業來說不是產品優化和調整,而是創造一個 0 到 1 的產品。

    對于產品從零到一的過程之前,絕大多數是你突然發現了一個毫不起眼的市場機會。而你在這塊,又有獨到的優勢或者特長。這個機會并且未來又看漲看熱。

    當然這種機會非常非常稀缺。如果大家都能輕易發現,這個就不是藍海了,絕對是紅海市場。

    這種稀缺性的機會一般存在于一種顛覆性的技術,或者法律法規政策的變化,要么就是新的客戶群崛起或者其他重大的轉變之中。

    在中國,這個政治經濟綁定的生態下,政策的轉變就是巨大的機會。

    這種政策不是一陣風式的鼓勵,而是能在法規或者長期執行的政策。比如中國的財稅改革,等保 2.0 實施都是很強的創業機會。

    絕大多數創業者找到這樣的「機會」(其實大多數不是),是頭昏腦熱的,覺得不出幾年就可以成為上市公司董事長了。然后帶這種熱情,綁架了家庭的未來和成員,開始玩起了 All in。

    本質上這種結果,要么去搏取那 1/1000 的可能性,要么就是燒光所有的錢,甚至背上了影響未來生活和家庭的負債。

    作為專業 VC,我們從來沒有鼓動過創業者盲目的創業,盲目的 All in,甚至盲目的借債創業。

    《精益創業》這本書大家可以讀讀。創業本身是個有知識和技術含量的活,傻、大、粗,進來一定是撞的滿頭是包。

    同時創業也是一種投資,精力、資源、時間、現金,等等等。投資,就一定要注意風險。

    書自然是長而詳細的,這里簡單的方法就是:

    利用你創業這個領域的專家,甚至是風險投資人。讓他們去質疑你的想法,并且從各種角度怎么看待這個產品和機會。

    說實話,優秀的 VC 投資人,是這個世界上最有智慧的一個群體(允許當一把王婆)。這里我沒有用聰明,是因為智慧遠比聰明更貼切。

    判斷一個非標品(項目)行與不行,是這個世界最難的問題之一。

    同樣,一個勤奮的 VC 投資人,一年中看幾百個項目,形形色色的人,篩選人和事兒的能力也是最強的。

    記?。喝绻稍?,一定找優秀的風險投資人;任何一個行業,頂尖的高手和差生,差距是一個銀河系。

    2、運營與服務的擴張性

    to C 叫運營,to B 叫服務。

    現代化企業,最大的成本,還是「人」!

    WhatsApp 在賣給 Facebook 以前,月活躍用戶到了 5 億人,而員工只有 43 個,活躍用戶和員工人數之比超過 1000 萬。

    to C,對于后臺運營來說,自動化程度越高。后臺人數越少,邊際成本越可控。

    to B,產品化程度越高,定制和客制化的程度越少,服務越少,邊際成本越可控。

    如果一個生意模型,只要擴張,就要不斷的增加人,看不到邊際的盡頭。至少對于 VC 來說不是一個很好的生意。

    當你的服務團隊有 10 個人的時候如果還有毛利,但是到了 100 人,幾百人,這個依靠人數增加支撐業務的模型,毛利是急劇下降的。

    不是說業務的增加,伴隨著利潤也是線性的。其實是成本是非線性的。人數的增加,管理成本是跳躍式增加的。

    ¤ 肆 ¤
    什么時候開始或暫停擴張增長?

    其實這是一個錯誤的問題,因為創業公司,無時無刻,都要牢記:失去了增長,就失去了一切。

    正確的問法應該是:什么時候開始瘋狂增長。

    我見過兩類的 to B 創業企業融資后反面案例:

    1、拿到融資后不計成本和回報率的擴張;

    2、融資后突然懈怠了,今年的銷售比去年也就多個 20%~30%。

    這兩種企業面臨后來的結果都是:下一輪融資困難。

    第一種企業,燒錢忘記了成本和回報,如果沒燒出一個模型,那么后面的投資者就會認為:一個不成功的商業模式,我們為什么要投資?

    第二種企業,確實省錢,拿了錢琢么慢慢來慢慢耗。但是增長緩慢,VC 同樣會覺得,這不是個能增長的市場。

    正確的做法是:一點點加注,持續調整迭代,不斷加速,驗證你這個產品變現能力、擴張能力、生意模型。

    當出現如下的問題的時候就要減慢或者暫時停止,來復盤和調整:

    1、 單位業務或者成本經濟體效益惡化。

    2、增長率在下降。

    3、人員的人均生產率下降。

    4、管理開銷開始大幅增加。

    這個游戲,非常像百家樂:當你進入牌桌的時候,一定更要有足夠多的籌碼。就算有一個階段惡化,你也可以從后面的賭注中獲得翻盤的機會。

    然而那種一拿到融資就瘋狂招人擴張的,他也就有幾把看牌的機會??赐炅司鸵x場了。

    永遠不要以為每燒完一輪,投資人后面都會投進來。永遠不要 All in。

    ¤ 伍 ¤
    創始人在增長擴張中的角色變化

    1、單兵作戰:親力親為的拉動

    在初創階段,說到底,創始人自己就是個大 Sales,對于業務還不是叫做親自抓,叫親自干。因為你不干,就沒人干。

    所以我們看到 to B 的生意中,純產品、技術思維的創始人很難拉動公司的營業收入。

    2、班長:創始人管理小團隊

    這個時候創始人基本要一條腿放在銷售管理,另外一些關鍵的客戶,還是要親自對接。

    這個時候除了要提高自身的銷售能力,還要管理好一只很小的隊伍。讓每個人能產生主動性。

    記?。哼@個時候大公司的規則型管理或者 KPI 壓力的方式不適合這樣的階段。

    因為手下就這幾桿槍,一個跑了,再頂上來的沒有 3-6 個月是射擊不了的。

    這里面有點像大哥小弟式的江湖義氣外加情感籠絡。盡可能讓團隊穩定,以及持續輸出。

    3、團長:創始人設計制度拉動增長:

    這個階段,你的手下至少有 2-3 層了。重要的意義不是把你自己的時間用滿,朋友圈 show 勤奮這個階段已經沒用了。更重要的是:制度的設計。

    在下一到二層的人員中,真正因為一個優秀的制度可以發揮每個角色的主動性。而且,創造一定的流動機制:不是在茫茫人海中找到更好的人,而是在過程中篩掉最差的人。

    相信我:
    差的人一定比更優秀的人多,篩掉差的,降低成本,間接就是找到更好的人。

    4、軍長:正確的戰略方向比衷心的員工在錯誤的領導下狂奔好的多。

    正確的方向比勤奮重要。

    在這個階段,思考戰略才是創始人的最高使命。

    手下有一批有執行力的團隊,換句話說,創始人的決策將決定這艘大船的走向。錯誤的方向比跑冒滴漏更加致命。

    等到了軍長位置,你就懂了。絕大多數創業者,到不了軍長。(軍長=企業進入成長期,中后期融資已經完成,奔著 IPO 了)

    5、司令:抽身于擴張,尋找新的業務以及資本化、并購。

    理論說一個賽道的一組核心產品系列,就可以將一個公司推入 A 股。

    那么 IPO 后的公司如何像騰訊、阿里一樣,又再次經歷的轉型和增長。甚至找到第二個、第三個業務增長點。無論是自我孵化或者是并購,成為一家多遠集團化企業。

    如何借助資本的力量以及內部的競爭機制,創造一個個新的盈利組織。這是作為三軍總司令的最高職責。
    (馬老師開會,后來是從來不帶電腦的,就是在那個大樹墩子上喝茶)

    ¤ 陸 ¤
    團隊在增長擴張中的角色變化

    一個創業公司的成長,是從海盜到海軍的過程。

    1、團隊有由小變大,你怎么管?

    管理 30 人以內的團隊是靠家庭式的溫情和兄弟式的情誼;

    100 人以上就要靠每個領域的重點的團隊帶頭人。幾百人,幾千人,后面靠的才是制度。

    100~200 是一個重要的管理瓶頸。突破了,你就能管理一家規模公司。突破不了,100 多人,也能亂成一鍋粥。

    2、由救火隊員向專業人才的轉變。

    不僅僅是創始人,任何創團隊的人員都是要在公司的擴張中找到自己的位置。

    還記得早期寫京東員工的復述,創業早期,很多快遞站的負責人一年中是有幾次可以和大強子直接喝酒的。

    后來公司大了,他還是一個快遞站的站長,卻始終找不到當年的兄弟創業之感。

    其實這再正常不過,連大強子自己也是從一個創業者的救火隊員,后面轉變成了看人、帶人的領導者,再后來進入人事組織架構的思索和戰略的思考。

    3、內部信息是從雙向交流到單向廣播的。

    公司小的時候,大家和創始人以及核心團隊關系是緊密的。

    交流是互相的。創始人還都有機會和每個人在不同時間交交心。再往后組織架構大了,這種雙向的溝通變成了單向的廣播。

    不管是創業元老還是創始人都有這樣的迷惑。是不是「離群眾越來越遠了?」

    企業發展到中后期,一定要從打感情牌的交流方式,變成戰略和任務分解的廣播方式。

    整個組織架構是可以從最高層指定的戰略分解到個人的任務目標的。而且,廣播后的執行并且行之有效。

    4、創始人和團隊,要從過去的拍腦袋到尊重數據。

    我見過很多企業老板在新業務上拍腦袋,大筆錢投進去 2 年就血本無歸了。

    那么對于創業公司的創始人,能夠存活下來的,其實都是商業嗅覺靈敏的。

    早期基本是:方向大致正確,就開始摸著石頭過河了。

    然后到中后期,數據明顯優于觀點,因為拍腦袋的決策是本身風險很大的決策。

    創始人在脫離了一線之后,其實對一線的觸覺是降低的。雇傭經理人,以及員工傳遞上來的信息,多半還是被加工過的。

    唯一能真正顯示真相的就是數據。

    5、從單線程到多線程。

    單線程到多線程主要是兩個維度:

    1、創始人的職能不在是一個在早期的產品或者銷售上進行主力的突圍,而是更全面的審視整個公司的業務。

    2、產品從開始的單一刀子型產品(聚焦產生的產品可以讓客戶見到即買單),到產品矩陣。

    任何一個公司起家都是用一款刀子型產品占據客戶,然后配合以其他產品繼續更多的承接客戶的需求和預算。
    (Oracle:數據庫;IBM:服務器,但都有其他的產品做補充)

    ¤ 柒 ¤
    在快速增長過程中,
    你必須要接受和經歷的

    1、你必須接受一定程度的混亂。

    初創公司有時候就和 2-5 歲的小孩子一樣,在成長的過程中是伴隨著混亂的。這個時候要的是增長,而不是潔癖一樣的公司治理。

    創始人還要深刻意識到,這種混亂是可控的不至于致命的,只是過程伴隨的成長痛。

    2、招聘對的合適的人才,而不是貴的高端人才。

    聘用管理 500 人的職業經理來管理 50 個人是不合適的。也用不起來的。往往在成熟公司,大公司,外企里的經理人要施展起來,都是需要一套平臺和一系列配套資源。

    然而不少創業公司在早期都是小米加步槍,代價就是創業公司支付了高昂的工資,然后少有的到滿意的工作成果。

    從自身經歷來看,從外企以及成熟型企業出來的職業經理人還是再去有規模型的企業比較好。

    大型企業講究的是分工和體現環節價值;而早期創業型企業基本上都是海盜模式,一人多能,野戰軍。

    創業公司的團隊要在有少量的資源情況下完全生存下來。公司搏對了,當然回報倍數也是最高。

    ¤ 捌 ¤
    尾聲

    大家一定發現,我整篇文章圍繞整個企業的增長和擴張,講了風險、領導者、組織、和業務的變化。

    從零做成一家成功的上市公司,很多時候創始人經歷的是精神上的九死一生,家庭成員也綁架著巨大風險。

    希望讀完這篇,創業者可以找到公司增長之路,更重要的是意識到風險在哪里。

    在小坑中經歷考驗,躲避掉大坑,才是公司成長而不至于暴雷的重要原因。

    躲坑是可以企業可以高速增長的重要前提,否則,你見過前面是一個個減速帶,還開得飛快的賽車么?

    如果有,嘿嘿,吐死你......


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