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    中國CRM是窮途末路,還是柳暗花明?
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    2020-05-26 13:29    文章來源:ToBeSaaS
    文章摘要:蒙眼狂奔,不問前程,是SaaS創業公司的真實寫照

    蒙眼狂奔,不問前程,是SaaS創業公司的真實寫照。CRM作為SaaS的早期賽道,雖然狂奔的年代已經過去,很多CRM也淡出了行業的視線。但隨著各種新概念、新趨勢和新技術的助推,仍有CRM公司以各種概念入局。

    那么,中國的CRM究竟是走到了窮途末路、還是即將迎來柳暗花明?

    我們先給目前的CRM打個印象分,然后再說將來的事。

    01、CRM該打多少分?

    如果將CRM當作一門生意來看,顯然目前的CRM是不及格的。

    雖然沒有準確的數據,但估算CRM領域的投資,也有數百億人民幣之多。但看得到的結果是,整個CRM市場收入規模,每年也就在20億上下。

    顯然,無論是從產出、還是產出能力來看,目前的CRM都不像是個好生意。

    如果從未來的趨勢和機會看,CRM仍然值得。

    這個結論是基于當前經濟環境下,產品過剩的大背景。即所有企業都受困于一個境況:產品賣不好、賣不快,甚至賣不掉,也包括一些長尾產品的無限期積壓。

    這個機會被解讀為企業的數字化或互聯網轉型,而CRM就有可能成為離轉型最近的一個抓手。近年來一些CRM公司的快速發展,無不得益于這個機會。

    從這個角度看,CRM在未來大趨勢上,仍然是值得期待的。

    但如果現在想預測CRM能走多遠、打多少分,恐怕還得不出結論?;\統地預測CRM趨勢如何,或者給CRM打個“平均分”,這都沒什么意義。

    這個問題背后的問題是:CRM并不是一個賽道,而是一個運動場。因為里面進行著不同的運動項目,所以沒辦法對它們統一評判。

    其實我們想知道的是:中國的CRM中,有哪些“CRM”有機會,哪些“CRM”近期沒有太大機會。

    這個問題想客觀地得出結論,必須依賴兩個邏輯:一個是CRM的分類邏輯,另一個是對每類CRM的評價邏輯。

    講人話,就是先把菜市場的土豆蘿卜白菜各自分堆,然后再說哪些暢銷、哪些滯銷。

    我們先說CRM應該怎樣分類。

    02、你是什么CRM?

    終于明白垃圾分類的這句靈魂拷問,為啥這么重要。

    垃圾界的分類問題已經解決,而CRM界還沒解決分類標準問題。不信你看現有的CRM分類方法,真是五花八門。比如,有按業務分的、有按SFA分的、有按移動性分的、有按社交屬性分的、有按PaaS平臺分的,還有按客戶規模分的…。

    因為分類的目的不明,對于找出CRM中的潛力業務就沒有多大幫助;因為每個分類中都有增長的,也有衰敗的。

    這樣聊CRM很容易把天聊死,對客戶和用戶也是個困惑。因為你說的CRM,跟我說的CRM,可能不是一個CRM。

    那究竟該怎么分呢?這里使用了CRM的業務框架來幫助分類,就是下面這張圖。                            

    1.png

    你可能認為這個業務框架不夠完善或有欠缺,但總比空談要好些,至少客戶能明白你在說什么。

    CRM這個業務框架N多年前基本就是這個樣子,雖然后人又做了不同的解讀和增添,但業務結構上變化不大。這是因為對應的生意邏輯和規則并沒有變化;而變化了的,只是做業務的方式。

    CRM的業務框架,從結構上分為四個層面。我們從下向上做簡要解析:

    業務集成架構-CRM業務需要與其它業務集成,共同支持上層業務。表面上看CRM只與營銷、銷售和服務相關,其實,需要集成的業務遠不止這些。

    這就需要在一個層面上,集中解決相關業務的集成問題。

    客戶洞察-從數據的角度深刻理解CRM業務的狀況,對發現、預測、運營和決策提供行動支持。

    客戶生命周期管理流程-這個端到端的業務流程,是CRM系統的主業務流程,它包含了三個部分:

    CTL(從潛在客戶到線索)-Customerto Leads

    LTC(從線索到回款)-Leadsto Cash

    RTR(從請求到響應)-Requestto Response

    客戶交互管理-通過更多交互方式,使CRM所有業務界面,都能與客戶形成互動。

    SaaS出現之前,CRM是沒有分類的。因為一家公司就把所有層面的業務,全部做在一個CRM系統中,沒其它公司什么事。

    SaaS的出現才給CRM創業公司提供了機會。目前市面上各種CRM產品,大都能在這個業務框架內找到自己的位置。

    如果是按垂直劃分,又可分為行業的CRM,如:外貿CRM、地產CRM、電商CRM等。

    為什么費盡周折討論CRM業務框架呢?因為它對CRM分類,具有非常重要的商業意義。

    首先,通過洞悉CRM某個業務層面的熱度,可以推斷對應的CRM產品的機會。比如當下大火的直播帶貨,首先判斷是CRM的客戶交互業務,將成為熱點業務。因為解決產品過剩,最直接手段都處于這個業務層面。

    其次,幫助搞清楚自己產品的業務立基點在哪里。也就是說,同為CRM,你的強項業務在哪里。位于某個業務層面產品,并不意味著業務范圍只限于這個層面,只是說產品的業務根基所在。對比Salesforce和Hubspot的業務定位,會發現各自的強項業務完全不同。

    做了這么多的鋪墊,終于可以對分類后的CRM進行評價和分析了。

    03、你的CRM能走多遠?

    直接對某個CRM產品進行商業評價,從而說明其未來的增長趨勢,這種傳統方式缺少邏輯上的可信性。

    所以,這里不會直接評價產品,而是通過洞悉CRM的某個業務層面的活躍性,來評價其對應的CRM產品的商業機會。

    在CRM的一個業務層內,同樣也需要評價的標準,這里使用麥肯錫的3C模型,如圖所示。

    2.png

    客戶交互層面的CRM產品

    這類CRM產品,能為各種業務提供客戶交互,具有通道類型多樣化、離客戶最近,甚至直接交易的特點,比如基于抖音、微信、在線客服的交互。

    從客戶維度看,這類CRM抓住了當今經濟環境下企業的強需求。也就是說,所有企業都處于一個產品過剩的時代,企業會想盡一切辦法營銷,離客戶最近的CRM產品最值得一試。所以,各類企業對這類CRM產品,會有止疼藥般的需求。

    從競爭維度看,這類產品依賴于流量的爭奪,產品的業務門檻也不高。競爭不但會日趨激烈,而且也容易被互聯網巨頭覆蓋。

    從公司能力維度看,最重要能力是渠道代理商網絡;次要能力是將運營模式從單次購買服務轉化為SaaS訂閱業務。

    這類CRM產品,可能在短期內走紅。

    客戶生命周期流程層面的CRM

    實際上,除了CRM平臺廠商外,很少有支持全業務流程的CRM產品。大部分CRM只是做了業務流程中的必要部分,如CTL、SFA、銷售漏斗等。

    從客戶維度看,這類產品適用于各行業的中小企業,滿足企業對CRM工具的需求,也是事實上的CRM普及者。

    從競爭維度看,這類產品同質化嚴重,價格戰是競爭的主要方式。雖然競爭激烈,但因其通用性特點,市場需求量也相對較大。

    從公司能力維度看,最重要能力是渠道代理商網絡的覆蓋;次要能力是對終端用戶的掌控和服務,以維持基本續費率。當然,如果不在乎續費而當作軟件分銷做,短期內也不會有太大問題。

    在未來較長時期內,這類產品會作為主流CRM存在。

    客戶洞察層面的CRM

    這個層面的CRM產品,主要是一些數據服務方案。

    從客戶維度看,其客戶主要是需要根據數據分析支持營銷、運營和服務的大型企業,比如金融、保險、運營商、電商等。

    雖然各行業都在討論數據的價值,實際上,真正有數據剛需的企業目前并不多。所以真正的客戶群體,主要是電商、市場、媒體、SaaS公司等少數行業。

    相應地,這類CRM的競爭相對并不激烈。

    從公司能力維度看,由于高度個性化的數據模型和不同數據源問題,這類CRM產品做不到suite化,要求公司有數據技術能力和方案能力。

    如何將數據服務的收入模式做成SaaS的訂閱服務,也是較大挑戰。

    隨著企業對數據資產的重視,數據公司的生意會有。但更大可能是短期內,數據服務還是一個相對小眾化的專業服務。

    全業務平臺層面CRM

    實際上,很少有單獨的CRM平臺廠商存在,而是以平臺支持CRM全業務流程的業務系統配置方案。

    從客戶維度看,相比其它CRM類別,平臺型CRM在國內企業中的需求占比就小得多。通常只有中大型企業,對流程才有依賴和規范化管理的需求,若想大小通吃并不現實。

    從競爭維度看,國內有能力做支持CRM全業務平臺的廠商為數不多;但競爭對手除了國內平臺廠商外,還包括國外軟件巨頭。

    從公司能力維度看,平臺型CRM對廠商的全業務支持能力的要求極高。包括咨詢、方案銷售、實施交付和支持服務能力等。

    所以,國內全業務平臺型CRM能走多遠,除了競爭環境外,還取決于自身的專業能力。這需要長期的積累,并非是靠砸錢短期就能有的。

    垂直領域的行業化CRM

    雖然行業化CRM的競爭并不激烈,但其客戶對象也只限于特定行業的客戶,這就限制了未來的成長空間。

    小結

    當今世界處于供過于求的時代,所有企業都面臨產品過剩的問題;而CRM是幫助企業走出這一困局的重要技術手段。從這個角度看,中國的CRM一定會迎來柳暗花明。

    企業解決問題的重要性和次序,決定了CRM需求的強度和迫切性。止疼藥類的CRM當前機會最大,維生素和保健品類的CRM,只能寄希望于長尾的機會。

    業務占位正確的CRM,未必一定會成功,最終還是戰略決定了公司能走多遠。而占位錯誤的產品和缺乏明確戰略的公司,一開始就走在窮途末路上。



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