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    如何裁員?如何不裁員?
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    2020-05-26 13:41    文章來源:SaaS白夜行
    文章摘要:時近年中,業績渺茫,裁之不舍,不裁團滅,心生惘然......當然,我今天的重點是后半段 —— 講講如何做到“不裁”?

    滄海月明珠有淚   藍田日暖玉生煙

    此情可待成追憶   只是當時已惘然

    —— 李商隱

    時近年中,業績渺茫,裁之不舍,不裁團滅,心生惘然......當然,我今天的重點是后半段 —— 講講如何做到“不裁”?

    如何將裁員的影響降至最低?

    首先,公司的管理層要意識到,“裁員”會對團隊士氣造成重大打擊和長達幾個月的影響。從時間周期上看,裁員之后“傷筋動骨100天”,團隊很難在短時間內恢復之前的高昂狀態。

    我直奔主題,在裁員動作中,有幾個關鍵點:

    決斷做出,迅速行動,不能拖到消息擴散

    只裁一次,連續裁員會讓所有同事們恐慌,長時間無法恢復正常狀態

    培訓各級管理者,親自與直接下屬做裁員溝通。開人是管理者的結業考試。

    為被離職員工推薦新工作機會

    裁員后對留下同事做好安撫,CEO和高管要多和大家接觸、說出實情和下一步計劃

    公司層面采用統一的補償標準,不要厚此薄彼引起爭端

    如果可能,先考慮采取停薪留職等相對溫和的替代措施

    實際上,以上仍是最終的無奈之舉。無論如何,一次裁員對內部組織、市場品牌、客戶信任都有很大的負面影響。

    最佳的做法是:化有形的裁員為無形的常規優化。

    如何能夠做到“不裁員”?我們剝絲抽繭,從底層原因到表面現象一層層分析。

    引起裁員的底層原因

    我按時間順序羅列一下裁員原因:

    愿景太大,CEO的野心超過了手上的現金儲備。

    上一輪拿到VC投資后,研發投入過大。這里我以前算過賬,由于SaaS企業新單去除營銷費用后的毛利率很低(例如20%),研發多投入1000萬,就需要銷售多做5000萬的業績。

    老產品未盈利,就急于投入新產品研發。

    企業營銷體系擴張太快,甚至去除營銷費用后的毛利率為負數。

    缺乏危機意識和危機感傳導。

    最后這一點的正面教材就是華為的任總。

    我在華為幾次見到任總都看到他是愁眉苦臉的,他是真的憂心忡忡??!2000年前后業績大好時,他說“華為的冬天”、引入IBM的IPD集成產品開發流程,還要求大家“削足適履”。

    2013年華為超越愛立信成為全球第一的通信設備公司,我與華為戰略部門的朋友聊天,發現他說的卻是“后面通信設備的市場空間不大了,要找新出路”這樣的話。后來華為做手機的事情大家都知道了......

    CEO和公司高層不僅要有危機意識,而且要時常傳遞給中層和基層員工;企業各個層級的管理者只有如履薄冰,才會少犯不理性的錯誤,降低未來需要裁員的風險。 

    可以避免的“表面原因”

    如何避免上面的這些風險呢?—— 其實無可避免。

    一個創業公司需要嘗試新產品、在機會來臨時做“閃電式擴張”(推薦有此機會的同學讀讀Reid Hoffman的這本書)都無可避免。

    但我們可以把以下管理工作做扎實,讓問題能被及時發現:

    擴張規劃里,要有“人均效率”底線。我認為營收覆蓋不了獲客成本(CAC )的營銷體系是變相的toB補貼,作弊管控成本太大,風險太高;

    堅持18個月現金儲備紅線。

    這就要求我們建立起基礎的財務體系,對費用歸屬、成本預測有良好的管理。

    對營收的預測要客觀。不能說去年續費率才50%,今年為了達成總目標就往70%預估。預測偏差大了是要死人(裁員)的,不能按“美好的愿望”來做收入預測。

    具體做法:打提前量

    有了以上這些財務方面的基礎能力,我們才能做到:化有形的裁員為無形的常規優化。

    既然一次裁員會“傷筋動骨100天”,何必不堅持底線、打好提前量?

    大家現在就可以算算,公司的銷售團隊中,前30%的Sales完成了總業績的百分比?超過70%的不在少數吧?

    建立日常淘汰機制,是最高效、避免傷筋動骨裁員的方法。具體做法如下:

    營銷體系設置“營銷人均產出效率底線”(營銷人效  = 月度新客戶營收 ÷ 市場銷售體系總人數 );

    服務體系設置“服務人效底線”(服務人效 = 月度老客戶增購續費營收 ÷ 服務體系總人數)

    建立真實或虛擬的“利潤中心”核算體制。例如,營銷體系新客戶收入是否大于營銷體系總成本(包括市場部、銷售部)?實施團隊成本能否被實施費收入覆蓋?服務體系(包括客戶成功、服務熱線、客戶運營等子部門)的成本是否能被老客戶續費收入覆蓋?以上利潤中心的毛利能否養活研發和職能體系(包括財務、HR、行政、總裁辦)?

    財務部門按月核算以上指標,如有風險立即預警。

    銷售、研發、客戶成功等各個體系建立常規的績效考評和淘汰機制。如果發生財務風險預警,這套機制就會打好提前量、并更嚴格的執行,同時嚴格限制各部門的總人數。

    減少總人頭數,不意味著不能招聘;相反的,要通過不斷引入新鮮血液、引入高手,促進成員不斷自我提升。

    以上就是“化有形為無形”的辦法。操作難度不小,但這不只是為了不裁員,而是一個成熟的企業就應該具備的組織能力。

    大家可以審視一下自己所在企業的財務、預算、績效考評及日常淘汰機制,想想如何能做到企業平穩發展?


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