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    唯品會聯席CTO魯鵬?。耗鞭D型管理,盡早貼近業務
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    2021-07-20 15:15
    文章摘要:2006年,魯鵬俊自復旦大學計算機科學碩士畢業,隨后加入谷歌。和大多數碼農一樣, 他雖心存改變世界的夢想,但在剛走出校園的那個階段,實踐夢想的路徑并不清晰


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    谷歌時期 2006~2014

    價值3000萬美元的教訓


    2006年,魯鵬俊自復旦大學計算機科學碩士畢業,隨后加入谷歌。和大多數碼農一樣, 他雖心存改變世界的夢想,但在剛走出校園的那個階段,實踐夢想的路徑并不清晰。在這樣的人生狀態下,與其過早鎖定事業賽道,不如加盟銳意進取、創新力爆表的技術大廠,原因有五:

    其一,可學之事甚多,滿眼望去全是巨人的肩膀,各種免費的Tech Talk能夠滿足任何每一個渴求知識的靈魂;

    其二,All In業務成長、輕視底層創新的商業大廠,往往希望員工扮演螺絲釘的角色,各司其職、悶頭拉車;而技術大廠更傾向于培養全能精英,Google默認要求全棧工程師”是出了名的,“光會算法不行,你得能做工程實現,有時候測試、監控、壓測、上線,全部都要你自己搞定”,魯鵬俊說到。

    其三,隨著巨輪前行一段時間,在最前沿的信息海洋中能更準確地確立人生方向;

    其四,結識業界頂尖精英,不僅三人行必有我師,更是多個朋友多條路;

    其五,快速迭代的路上,鼓勵創新的大廠對錯誤有著巨大包容性。

    魯鵬俊印象最為深刻的一次教訓:為公司造成了3000萬美元的損失。

    當時,他還只是谷歌的一名T5工程師,但由于表現出眾,他與谷歌全球副總裁有很多互動,被寄予厚望的同時更是得到了巨大權限:眾多工程師訪問受限的HIP核心代碼、高度控制的用戶日志和谷歌數據庫的裸寫權限。

    漫威經典臺詞“能力越強、責任越大”誠不欺我,魯鵬俊一次對數據庫直接改動,讓谷歌的廣告投放系統出現故障,客戶投放廣告的自定義黑名單失靈,導致大量費用消耗在客戶不想投放的渠道之上,合計高達3000萬美元。

    谷歌的包容性,讓魯鵬俊沒有受到苛責。從這一次經歷獲得的教訓中,魯鵬俊形成了面對問題時獨特的理念和方法論:

    第一,可以出錯,沒有人是完美的,但需要刨根問底找到最根本的觸發點。造成損失之后,魯鵬俊在Case study中不得不面對一個個深入靈魂的拷問,“為什么要直接寫,為啥不走流程?”“過程偷懶的時候,你在想啥?”“為啥不找個人給你review下?”

    第二,建立流程,讓機制保證事情的正確性。

    第三,不斷review流程,確保有效解決問題的同時,不能給快速迭代拖后腿,要保證流程高效。

    快速迭代的過程中,暴露問題對整體系統而言未必是壞事,盡管被復盤狠狠煎熬了內心,但這也是魯鵬俊唯一受到的所謂責罰。

    遺憾的是,谷歌盛宴縱有千般美味,卻始終繞不過一個巨大問題:在中國市場缺乏業務側。隨著年齡增長,技術力不斷攀升的魯鵬俊越來越迫切于投身實戰。盡管被谷歌高層多次挽留,2014年魯鵬俊還是追隨多位前輩好友加盟百度,“現在想想走得有些晚”。


    百度時期 2014~2018

    轉型管理略早


    在前輩好友的舉薦下,入職百度僅僅一年之后魯鵬俊便轉型為總監,接手互聯網廣告業界聲名顯赫的鳳巢團隊。

    技術人若干成長關隘中,轉型管理這一步是關鍵之關鍵。接管鳳巢之前,魯鵬俊幾乎沒有管理經驗,帶領130人團隊顯然是高難度的挑戰,然而魯鵬俊依靠其對業務的深度了解順利完成交接。1年之后,麾下人員規模已突破1000人,統領鳳巢的產品、技術、運營。

    談及管理轉型的心得,魯鵬俊給出了一個讓人意外的建議:技術人不必急于轉型管理。


    科創人:這是一個罕見的建議,能否分享下您具體的思考?

    魯鵬?。?/span>寫代碼能將問題思考得更加透徹,在一些核心問題的攻關上,這是至關重要的?;ヂ摼W時代的管理,不再是純粹的人員管理,更多時候需要把控方向和保證業務的成功,這離不開強悍的判斷力。很多人轉管理之后,會花很多精力去協調資源,想辦法平衡各方利益,不斷賦能別人。在這個過程中,如果沒有處理好,就會讓人遠離一線,久而久之你的判斷力會受到很大影響。如果不清楚一線到底發生了什么還去指揮,就特別不靠譜。


    科創人:能否描繪下您心目中比較理想的技術管理崗位工作狀態?

    魯鵬?。?/span>我個人希望是“具有管理能力的技術工程師”,既有技術決策權又有處理核心代碼的能力;即使轉型管理崗,也要建立機制,確保自己能夠清晰理解一線正在發生的事情,只聽匯報是絕對不夠的。有些匯報,用的詞匯非常高級,聽著似懂非懂,給出的方法也很高級,卻根本不能落地。所以聽完匯報后一定要積極思考,對于有問題的地方進行深挖,不斷學習充實自己。



    不拘一格推動業務創新


    魯鵬俊對“轉型管理過早”有些略抱憾,但談到“技術人是否應當盡早構筑業務思維”,他給出了強烈的肯定答復,“我認為自己離開谷歌有些晚,就是覺得接近業務有些晚”。也許是出于后進者的迫切感,魯鵬俊對于“如何有力推動業務成長”展現出了120分的激情,這也是許多超時間線成長者共有的特質:明確目標,不拘泥于手段,認為對客戶有幫助便極力推動客戶嘗試,而非止步于被動采集需求、滿足需求。很少有人知道,改變了百度廣告模式的OCPC,最初只是來自魯鵬俊對于“百度最高獎”這一榮譽的渴望。2017年,魯鵬俊覺得這一年拿下百度最高獎的把握不穩,便召開腦暴會商討對策,團隊一位T10工程師提出了一個大膽假設,“以轉化率付費能夠比以點擊付費更直接地創造價值,所以應該也能夠創造更可觀的財務回報”。魯鵬俊眼前一亮,當即拍板,全力推進、直接上線。“這件事其實有些不合常理,團隊內部反對聲音也很大,甚至有人說‘不跟客戶打招呼就改價格是邪惡的’,有個T9工程師為這事還離職了。但我看到的是,以轉化計費這個大方向肯定更有效,或許眼下的實現方法不一定對,可如果等所有事情都布置穩妥、溝通完整、制度完備才去做,驗證周期太長。當時我就要力排眾議,做?!?/span>產品團隊無法明確定義轉化?運營團隊大量走訪客戶采集反饋。廣告商不會埋點?技術團隊上門手把手幫助客戶落地。當時有個叫商務通的第三方軟件擁有大量的溝通線索,魯鵬俊自己跑去談收購。……魯鵬俊以極致的推進力,幫助這一全新付費模式在短時間內驗證、跑通,如今該模式的日均流水已突破1億元。 

    歡聚時代 2018~2020

    授權不是放任,思想共識是護身法寶


    2018年,在百度業績十分亮眼的魯鵬俊決定接受新的挑戰,加盟歡聚時代,“做了12年廣告,想換個賽道。2016年我就發現搜索中娛樂Query占比30%且持續增長,直覺告訴我這個行業仍有巨大潛力”。在魯鵬俊加盟之前,歡聚時代的公開年報中,CTO席位已空缺4年之久,魯鵬俊的到來對于這家研發人員占比60%的企業而言,堪稱久旱逢甘霖。魯鵬俊將歡聚時代的技術體系整理為三層:底層是文件系統、運維系統、各種監控,中層是大數據推薦算法、計算機視覺,第三層是端上技術,APP。其中最為核心的是算法,歡聚剛剛起步、也是自己所長,他便將更多精力投入到這個板塊的打造;而端上的APP技術、直播技術之前并未涉及很多,魯鵬俊便授權給了兩位歡聚老人。令魯鵬俊多少有些始料未及的是:“雖然都是1000多人的團隊,但歡聚時代和鳳巢截然不同。鳳巢團隊比較聚焦,歡聚屬于創業風格。創業企業要不斷嘗試新方向,壓力最大的時候十幾款APP同步研發,每個方向都不能出錯,這真的很難?!?/span>魯鵬俊慨嘆到,部分壓力來自與非技術出身的老板溝通上:“或許這是很多互聯網企業的共同痛點,有時候出了問題,老板可能不太理解,也不放心?!碑斎?,他并沒有將所有的問題歸因于溝通,“我將前臺和后臺授權給了兩位老兵,但授權不等于放權,很長一段時間上我忽略了這兩個板塊的把控,等到回頭的時候發現問題很多。授權沒有錯,但前提是自己要先進去看看,當授權對象成長出來,理念和自己差不多的時候,才能淡出,思想共識很重要”。 后記:

    2020年,魯鵬俊選擇加盟唯品會,任職聯席CTO。

    在他看來,電商領域對于客觀世界的改變更有力、范圍更大,也更能創造真實價值。

    由于到任時間較短,因此稿件內容只能遺憾止于歡聚時期。

    問及是否有創業的意向?魯鵬俊給出了否定的答案,在他看來創業、合伙、打工……皆是方法手段,關鍵是發揮出自己的影響力幫助到這個社會,創業并不一定是最佳模式,“但如果真有一天,如果我發現有一件事情我不做就會后悔,我一定會毫不猶豫地去選擇創業,不管成功與否”。

    虎不辭山、人不辭路,后會有期。




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