探讨制药企业代理制模式下的营销执行力  
作者:《中国医药报》          访问量:3947          发布时间:2008-5-21

    近两年来,由于企业外部环境的迅速变化和国家政策的影响,制药企业的营销模式也在发生改变,但代理制仍然是众多国内中小企业的主流营销模式。因此,探讨代理制模式下的营销执行力问题显得十分重要。

    代理制下营销执行力的突出问题

    销售代理是委托人授予独立的代理商“销售代理权”,代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品、办理其他与销售相关的事务。代理商可以是独立的法人组织,也可以是自然人。因这种营销模式厂家投入少,能够充分利用代理商的终端网络资源迅速启动当地市场,受到中小企业的普遍青睐。但也暴露了许多不足,比如:厂家与代理商之间的利益冲突;代理商之间的“窜货”行为;厂家各项服务跟不上,达不到代理商的要求;代理商的市场拓展速度与厂家要求相差较远;代理商的网络、实力与签订代理商合同时的承诺不相符,等等。这些问题的存在,大大削弱了厂家的营销执行力。

    1.目标不明确有的企业没有明确的能够贯彻执行的战略规划,没有切实可行的年度营销策略和目标。在制订年度营销方案时,没有与代理商进行面对面地有效沟通,凭主观制订销售目标和方案,致使营销方案得不到代理商的认可和有效执行。能不能完成年度销售目标,代理商茫然,销售管理者也茫然。

    2.指导不到位有的企业签完产品代理协议就万事大吉了,对区域产品代理商没有指导和培训,加上区域代理商又良莠不齐,导致区域代理商缺乏与企业“共存共荣”的信心。区域代理商甚至都不清楚产品的卖点,产品的特性,产品的药理作用,自己产品同竞争产品相比的优势和劣势。对于招标、挂网问题,公司没有派人指导和督促,要么落标,要么中标却因价格太低而无法操作,致使区域市场“死掉”。

    3.工作不顺畅假如把代理商看成是在前线打仗,那么企业应该是后方保障,如果后勤保障不了,前线打仗的士兵情绪肯定会受到影响。代理商不能及时发货,或者物流方式不好,导致运输时间过长,货物损坏严重;货款回到公司后不能及时返给代理商;公司不能及时为代理商提供参加投标的文件资料,导致投标失利……这样的事哪怕只碰到一两件,代理商对公司就会慢慢失去信心。

    4.奖罚不分明做得好的得不到公司应有的奖励,做得差的也不用担心受到公司的处罚。有的公司认为做得好是应该的,因为产品好。这样时间一长,代理商难免会失去热情,同样的精力不如做重视代理的厂家的产品。实际上,代理商也需要激励。

    5.考核不合理要么考核指标定得过高,急于出成绩,把代理商压得喘不过气来。要么考核指标定得过低,代理商把精力和时间投到了压力大的产品上。有的考核指标过于繁琐,又定量又定性,代理商疲于应付各种报表。这些情况都是源于公司对市场实际情况不了解,不利于调动代理商的积极性。

    6.文化不认同代理商一旦不认同企业文化,就不能融入到企业文化中去。大多数企业把代理商看成是单纯的经济合作关系,而不把它看成是企业价值链的重要组成部分。厂家的情况代理商不知道,也不与代理商沟通,对代理商缺乏一种必要的信任。这样,代理商也就把厂家看作是一种简单的合作关系,短期利益关系,而不把厂家看成是长期的利益共同体,自觉融入企业价值链之中。

    有效提升营销执行力

    要想有效提升营销执行力,必须从以下几个方面努力。

    1.制订明确目标对于代理商来说,制订明确目标就是要落实销售指标。指标定得准确、能落实,是预算和考核的基础,指标的制定要注意两个方面:第一,要由主管与代理商共同决定目标;第二,要做到具体、实际、可衡量。“具体”是指落实到每个品种、每个月、每个区域、每个代理商;“可衡量”是指操作性要强,如某品种某区域全年销量多少,每月多少,都是具体的数字;“实际”就是要实事求是,对当地市场要充分了解,不能想当然。对于公司职能部门来说,也要做到“可衡量、有时效、有记录”。服务工作大多是软性指标,但也要尽量刚性化,如差错率不能超过1%,客户投诉率不能超过5%等;服务工作要讲时效,今日事今日毕,实行限时答复制;客户要求办的事项都要有记录,交给谁办,结果怎样,都要做到有据可查。

    2.加强业务指导和培训与代理商签订代理合同,只是完成了第一步,第二步就是对代理商进行业务指导和培训。这样既可了解代理商的具体情况,又可针对性地进行指导。厂家要强化公司的品牌形象,宣传公司的整体形象,让代理商更多地了解公司情况,代理商又可以把公司的情况反馈给客户。

    3.简化业务流程企业通过一系列活动创造价值,业务流程就是进行这些活动的方式。例如:如何做售后服务是一个过程,服务人员如何面对客户的抱怨,如何对客户进行技术指导,这都是一套套的过程,这些过程可以是明文规定的标准作业流程,也可以是固定的习惯做法,当这些过程形成一套制度后,组织的能力和绩效也就产生了。对代理商的管理,涉及到企业的生产、发货、物流方式、财务、学术等,每个部门的每套程序都要尽量做到简化合理。在设计业务流程中,一定坚持以下几项原则:一是简化,二是高效,三是客户第一。

    4.进行有效考核对代理商的考核侧重于三个方面:一是提货数量或回款金额;二是市场占有率,即开发出的医院或药店的数量与当地医院或药店总数的比例,市场占有率的考核非常重要,它可以了解公司产品在当地市场的真实情况以及未来市场的潜力;三是市场维护,主要考核对渠道的把控能力,防止货物外流。除此之外,还须把以下因素列入考核标准,销售增长率、终端开发增长率、终端遗失率、价格和信息反馈的主动性、对公司产品的重视程度等。对厂家支撑体系考核也要尽量量化,用数字说话,避免人为因素干扰。

    有效考核一定要做到三点:考核的目的要起到导向作用,考核的过程要起到催化剂的作用,考核的结果要起到激励作用。

    5.建立激励机制建立一种高效的营销激励机制,对于提高营销执行力十分重要。那么,怎样建立高效的营销激励机制呢?第一,激励标准的制订要简洁明了,具体形象,切实可行。第二,激励要有力度,就是在制订标准时一定要做到在市场上有竞争力,对代理商有吸引力,公司能够承担。第三,激励要到位,就是说一定要兑现,不能说话不算数。

    6.融入企业文化企业文化是一种力量,谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。要想使自己的企业富于执行力,就必须将其融入企业文化之中。执行力文化将成为21世纪企业的主流文化,也是企业得以持久不衰的力量保证。只有将执行力融入企业文化之中,使其成为企业文化的一个组成部分时,执行力才会充分发挥作用。

    代理商是企业价值链的重要一环,因此,必须重视并把他们纳入企业文化之中。一旦融入到企业文化中,将会大大提高他们对企业的忠诚度。

    怎样才能融入企业文化之中呢?一是定期召开营销会议,以会带训,通报公司的情况,让代理商了解公司的各种规章制度,潜移默化,慢慢渗透;二是与代理商结盟,形成密不可分的利益共同体,让代理商感到自己就是公司的一分子;三是鼓励代理商向公司献言献策,鼓励他们对公司提出各种批评,实际上就是鼓励他们对公司管理的参与意识,使每一位代理商都感到自己的重要;四是举办各种学习和培训,公司可选送优秀代理商进行各种短期培训,甚至提供升迁机会。

www.PharmNet.com.cn 2008-02-15 《中国医药报》

 

 

 

 

 


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